第十一章便利店对市场份额的正确认识

        第一节
正确分析行业竞争格局

        如果在一定区域内便利店众多，且每个便利店的市场份额数量都很小，此时便利店一方面应努力扩大市场份额数量，另一方面应努力提高市场份额质量，数量和质量要同时兼顾。应该说此时扩大市场份额数量就能够使便利店在众多竞争者中脱颖而出。同时扩大市场份额数量也显得相对容易，毕竟众多的竞争者中实力弱小的便利店占有很大的比重，发动对这些便利店市场的进攻，耗费的资源不会太多就能取得较好的效果。但是，别的竞争者也会以这种思路来扩大市场份额数量，这将引发较强竞争者之间的较量。便利店要想在较量中胜出，就必须将一部分的资源用于提高市场份额的质量，用优良的产品优质的服务提高顾客的满意水平，增加顾客的重复购买率。这种从市场份额质量入手的做法可以稳定地增加市场份额数量，又能够避免引发恶Xing竞争，还能使便利店在顾客中树立良好的口碑，竞争者与之竞争，会有一种无力感。

        如果一定区域内便利店较多，一些便利店市场份额较大，而另外一些便利店市场份额较小。此时，不管是市场份额较小的还是较大的便利店都应将投资重点用于市场份额质量的提高。对于小便利店来说，要想与大便利店争夺市场，在品牌和其他资源方面都缺乏竞争力。使用大量促销或大幅度降价提高市场份额数量，一方面便利店根本承受不起，另一方面还会受到大便利店的强力阻击。因此，小便利店应将重点放在市场份额质量方面，从产品、服务、沟通等多方面入手提高顾客满意度，巩固自己的阵地，并以自己良好的顾客基础逐步扩大市场。对于大便利店来说，由于市场份额数量已经相对较高，此时的主要工作应是巩固已取得的市场份额数量。

        第二节
加强对市场份额质量的控制

        如果通过扩大市场份额数量，能够降低营运成本并能增加便利店盈利，那说明扩大市场份额数量是可行的：如果扩大市场份额数量并不能带来营运成本节约和盈利的增长，便利店就不应考虑扩大市场份额数量，现有的市场份额对便利店来说已足够大了。如果便利店顾客的满意度、忠诚度高，说明便利店满足顾客需求能力强，市场份额质量高，此时可考虑开发更多的商品种类，以充分利用便利店的能力和市场资源；如果便利店顾客的满意度与忠诚度较低，说明便利店满足顾客需求的能力较差，便利店在某些方面存在欠缺，此时就不应考虑扩大市场份额数量，甚至有应考虑收缩市场份额数量的必要Xing。

        第三节
与下游渠道相互协调

        面对越来越激烈的商业竞争，营销渠道已经越来越成为决定便利店能否在商战中胜出的战略Xing资源。便利店在扩大市场份额的过程中不仅要考虑是否可以通过开辟新的渠道，或者激励原有渠道向新的领域发展来扩大市场份额，这是一个双方的合作Xing的问题，与渠道方面的愉快合作可能带来意想不到的收获。还要考虑渠道的效率，做便利店的目的实际上不是做大，而是要赚取更多的利润，所以有时侯应该反观渠道的效率，检查他是否浪费了过多的成本，是否对老顾客的忠诚照顾不周，特别是稳定而又竞争激烈的领域，产品的信誉是一方面，但老顾客的光顾和成本的节约经常是便利店内部一个很重要的问题。

        第四节
与内部员工一同成长

        商业竞争是人才的竞争。表面上看，员工的培训和给予员工成长的空间与扩大市场似乎是关系不大。而实际上，员工的因素在开拓市场时的作用之大怎么形容都不为过，一个素质过硬的员工可以一个人开发一个二级城市的市场。所以培养员工与便利店共同成长是便利店很重要的一项政策。首先就是基本的培训，比如产品培训，产品推广技巧培训等。在便利店的层面，要给每个员工以充分的上升空间，只要能力达得到，就有其发挥的舞台。同时，便利店发展到哪个阶段，就预先培养相应的人才。还有最重要的一点，便利店应努力使员工的奋斗方向和便利店本身的奋斗方向保持一致，使员工对便利店有最大的认同感。这样培养出来的员工素质过硬，目标一致，每个人出去都能独当一面，都可以为扩大市场份额提供强大的助力。空谈扩大市场是没有什么意义的，没有足够的实力和准备就去盲目地扩大市场往往会事倍功半。以上的三点都做到位，市场份额的扩大就是水到渠成，自然而然的事情。当然，这些并不是全部，还有一点也很重要，那就是对市场的敏锐洞察力。发现什么产品的前景比较好，哪些消费领域和行业的需求会提升，哪些区域的市场潜力比较大，这些都需要有敏锐的观察力，这也是体现便利店差别的一个重要方面。

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