我来给大家分析吧，首先要承认点子和点子大王是有价值的，离开了这个前提，或者认为点子就是骗子，那这个问题就没法进行下去了，那就真的是算命先生，或者江湖术士一流。对点子这个行业就太不公平了。

        我们承认了点子和点子公司的价值，等于就接受了有些创意或者突发奇想是有价值的，这也是我们创意的基础，每个策划人员都很清楚，忽然有个主意，这个主意和策略不错，就可以展开讨论。

        而点子公司的问题在于，出了一个点子之后，如何落实，如何整合资源，甚至如何保证避免竞争和跟进，他们是没有这个系统的，或者说依靠一个人的力量之支撑不起一个点子的公司化运作的。

        比如说，现在我就是一个点子大王，不再是公司的老总，当我提出一个点子之后，如果不和大家进一步交流，甚至是反复的论证，包括研究市场环境和客户，而是把大量的时间用在演讲、政府接待和信口开河上，我给大家出了一百个点子，很有可能九十九个都不能落实，或者落实的时候才发现，点子有先天不足，或者资源不支持，这就等于是空想家，就是所谓的空中楼阁或者成为了成功学。

        这不是点子的问题，是系统本身如何落地，如何保证点子产生价值的问题。

        要真正服务好客户，做好一家专业化公司，首先是要沉下心来思考的，要去总结和研究的，何阳的失败不在于点子不好，在于他的浮躁，凭借他的聪明才智，把出一百个点子的时间和精力，专心出十个点子，也许收益是一百个点子的十倍百倍，少即是多，专注才能成功。

        那回到我们最初说的策略上来，策略不仅仅是点子，不仅仅是有多么鲜亮的大创意，还在于对企业和企业家的理解，以及对行业的深度分析，在于可以更好地被执行。

        移动这样的客户，刚成立集团公司第一步的工作，不是要求一鸣惊人，而是稳健前进，主管品牌部门的领导竟然不是做品牌的，而是做管理的，所以他更要求稳健，把工作做细致，这是第一。

        还有更重要的一点，我告诉大家什么叫做策略。着装是策略，我们当天穿着的都是正装，当然，大家说好像每个公司都是一样的，但是我告诉大家，只有我们公司是我统一安排的一个色泽的服装，看上去就像是工作服一样，其他公司都没有这么正式。

        不过我的领带色彩是不一样的，就是突出我的领导形象，这是很多大企业的一贯风格，在细节上表现权利和位置。

        另外，方案中大量引用易经、以及名人名言等，是因为要突出我们公司的文化底蕴，以及我做了大量研究，对方的几名高管都喜欢读书，尤其是主管的副总裁，是易经的狂热研究者，以及喜欢读领袖的著作。

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